“電池和智能化技術終將標準化、通用化，就像今天自動擋一樣成為大家習以為常的配置。”

中國價格協會高端品牌暨奢侈品行業分會副秘書長、蓋世汽車智庫專家鐘師在接受專訪時指出，隨著電動化和智能化的快速普及，車企再高喊“全棧自研”已失去現實意義。在他看來，當電池和智能化從差異化賣點轉變為基礎配置，智能汽車產業的競爭邏輯將迎來巨變。

作為深耕汽車行業數十年的觀察者，鐘師長期關注中國汽車產業的技術演進與商業模式變革。他既深耕行業研究，又參與多個車企的戰略咨詢，具有豐富的實踐經驗。

此次，鐘師剖析了“技術平權”趨勢下的行業變局、合作模式的利弊得失，以及車企在新時代的核心競爭力重構路徑。

“靈魂說”已沒必要

四年前，如果有人提出車企在智能化領域沒有必要堅持全棧自研，必然會引發激烈爭論。

那會，還是一個“靈魂說”盛行的年代。2021年，前上汽集團董事長陳虹關于“要把靈魂掌握在自己手中”的觀點，引發了廣泛共鳴。彼時，全棧自研被視為邁向智能化時代的“入場券”與“護城河”。

然而摸索了幾年后，行業逐漸回歸理性。即便是以技術垂直整合能力著稱的特斯拉，也叫停了Dojo超級計算機項目，放棄自研自動駕駛芯片計劃。

國內一度高舉自研旗幟的新勢力們，愈發清晰地感受到其中巨大的資金投入、技術迭代風險與人才挑戰，不斷調整智能化戰略。在自研芯片等硬件領域，僅有蔚來、小鵬兩家車企有產出，分別推出了智能駕駛芯片神璣NX9031和AI大模型定制芯片。

至于傳統車企，除極少數仍在特定領域堅持投入外，絕大多數已調整戰略，轉而與、地平線、Momenta等第三方技術平臺展開深度合作。吉利通過孵化億咖通，成為傳統車企中在智能座艙芯片有產出的少數代表，但在輔助駕駛硬件領域依舊與第三方合作為主。

這場全棧自研熱潮為何在短時間內迅速退去，鐘師分析道，對于絕大多數車企來說，投入巨資自研輔助駕駛等技術從經濟上看是不劃算的。

尤其是傳統車企自研折戟概率更大。究其原因，首先是受限管理體系和思維慣性。與決策高效、反應靈活的新勢力相比，傳統車企普遍存在組織內耗和決策鏈條冗長的問題，導致研發效率偏低、產出比失衡。

其次是資金和技術門檻。鐘師提到，智能化尤其是輔助駕駛“需要巨額的資金投入，不是某一家汽車公司能承擔的”，一旦研發周期過長或技術方向判斷失誤，“有可能做出來之后發現過時”。

而新勢力雖然在組織效率上和技術整合上有優勢，但在核心技術的持續投入和數據積累上，同樣難以與專業的第三方技術平臺競爭。要知道，華為這類科技公司憑借其千億級別的先期投入、跨行業的深厚技術積累（如ICT領域）和廣泛落地驗證的工程能力，已經構建起較高的技術壁壘和規模效應。

經過幾年的試錯與發展，智能化行業發展路徑逐步明朗。在這樣的情況下，鐘師認為，絕大多數車企已經沒有繼續堅持全棧自研的必要。

車企在強調自力更生的同時，亦需量力而行。某些核心部件研發本身就需要巨額投入，必須依賴大規模用戶基數來分攤成本，單一車企的體量往往難以實現規模經濟。不如將有限的資金用于品牌建設、用戶體驗提升和規模效應打造，這其實比投入“前景不明確”的底層技術研發更具回報價值。

更何況，智能化技術本身正在快速成熟并走向標準化。正如鐘師所預言，當更具性價比的智能化技術通過第三方企業的方案變得普及，“智能化將從一個‘差異化賣點’逐漸變為‘標準配置’”。

現階段，市場上主流的L2+級輔助駕駛系統，在同一級別或價格區間的車型上，其基礎功能體驗的差距正在縮小，消費者難以明顯感知到差異。

對此，部分車企也有了較為清晰的認知。廣汽集團董事長馮興亞表示，“前幾年，、智慧技術的核心對整車的競爭至關重要，說是企業的靈魂毫不為過，但隨著技術成熟普及，我現在認為它已不再是靈魂。”

就像在燃油車時代，幾乎所有車企都能自研發動機與變速箱，但其核心部件仍主要由國際幾大核心供應商供應。時代亦呈現出相似邏輯——隨著技術的不斷發展，電芯、芯片等關鍵組件也將同樣高度依賴外部供應鏈。

而當電池和輔助駕駛都成為通用的“貨架產品”，車企之間競爭的核心將不再是底層技術，而是如何更好地整合這些技術，為用戶創造獨特的價值和體驗。基于此，繼續堅持投入巨資自研一個未來可能并無本質差異的“標配”，從商業戰略上看，是一種資源的錯配。

不會是“一家獨大”格局

在智能汽車加速滲透的背景下，與第三方合作已成為大勢所趨。

從投入產出比來看，智能化全棧自研成本極高。輔助駕駛仍處于快速迭代階段，單一車企難以獨立承擔技術驗證、算法更新和海量數據積累的費用。而合作可顯著降低風險。通過與成熟技術供應商合作，車企可在控制研發成本的同時，快速獲得相對領先的技術方案。

幾經迭代，智能化市場已從早期探索期邁入成熟階段。具體到供應商市場，則處于混戰狀態。

其中，華為是當前最受關注的第三方供應商。華為每年在智能汽車領域投入超100億元，累計研發費用超過300億元。憑借強大的技術整合能力、品牌號召力與渠道優勢，華為自與賽力斯合作問界車型后，又與長安、北汽、東風等多家頭部車企建立合作關系。

不過，華為的版圖并未覆蓋所有主流車企，而是集中于有國資背景的車企。在民營車企陣營中，吉利、長城、比亞迪等擁有較強自主研發能力的企業，仍堅持自研或與其他供應商合作，比如扶持了地平線、Momenta等企業。

在合資品牌領域，華為滲透也相對有限。像Momenta這類專注于智能汽車解決方案的本土企業，憑借更靈活的合作模式和對車企數據主權更少的“威脅”，贏得了通用、豐田、日產等眾多合資品牌的青睞。

這背后的核心考量，是車企對合作中話語權與議價權的重視。華為的方案在品牌背書和技術集成度方面具有優勢，但成本相對較高，目前主要集中于20萬+中高端市場。在合作深度上要求較多話語權，使得一些民營車企和合資企業保持謹慎態度。

華為也意識到這一點，正逐步向中端乃至大眾市場下探，并將智選車模式和零部件模式剝離，同時豐富其他合作路徑。目前，其在20萬內市場已上車長安深藍等產品。與上汽合作的尚界品牌首款車型H5日前已上市，售價15.98萬元起，號稱“最便宜的鴻蒙智行車型”。

在20萬內市場，地平線、卓馭科技、Momenta等也在發力。其中地平線占據主要份額，據創始人余凱透露，“征程家族”今年出貨量將跨過千萬套門檻。也就是說，“每三臺智能汽車就有一臺搭載地平線”。

基于當前智能汽車市場格局分析，鐘師認為，供應商市場不可能是“一家獨大”的格局，更可能呈現“多強并存”的格局。這種多元競爭格局有利于加速技術平權時代到來。對消費者而言，這無疑是一大利好。

今年來，比亞迪、吉利、長安、奇瑞等多家車企推出了“技術平權”產品。比亞迪旗下搭載地平線征程系列的“天神之眼”方案，已將輔助駕駛方案帶入7萬元價格區間。其他車企也在紛紛跟進。數據顯示，目前10萬級及以下市場智能座艙滲透率已達50%。

隨著AEB功能強制法規的發布，以及更多第三方供應商的加入，輔助駕駛技術有望以更低成本、更高可靠性進入普通消費者的購車清單，推動整個行業從技術競爭轉向服務和體驗競爭。

當核心的智能化體驗不再昂貴和稀缺，并逐漸成為大眾消費品的標準配置之時，車企的競爭焦點也將從“有沒有”轉向“好不好用、安不安全、是否貼心”。

車企的護城河是什么？

如果輔助駕駛和電池技術逐漸成為標準化配置，一個問題由此產生：如果底層技術由少數幾家第三方企業提供，整車企業又如何避免同質化競爭，建立起屬于自己的可持續優勢？

鐘師直言，安全性、設計和人性化體驗這三項元素，依舊將是車企在技術平權時代的關鍵競爭力。

安全仍是消費者最為關注的問題，也是最難被模仿的體系能力。當輔助駕駛系統介入車輛控制后，安全被賦予了新的內涵：關乎系統在面對復雜路況時的穩定決策能力，關乎感知硬件與執行機構之間毫秒級響應的可靠性，更是車企對軟硬件深度融合調校能力的終極考驗。

同樣的傳感器和芯片，在不同車企的工程師團隊手中，可能呈現出60分到100分的差異。鐘師認為，真正的安全應當體現在符合嚴格標準的結構設計、電子控制策略以及持續的測試驗證中，而不是一次性演示或單一指標的比拼。他建議車企應更多依托權威機構和保險數據，不斷提升車輛安全性水平。

設計同樣是無法被簡單復制的核心價值。在技術趨同的背景下，優秀的造型設計、內飾布局和人機交互邏輯，能抓住用戶眼球并產生情感共鳴。鐘師舉例道，零重力座椅的分配、散熱與通風方案、乘坐姿態的調校，都將影響駕乘體驗。

人性化的細節設計則是提升用戶粘性的關鍵。智能化的普及讓汽車逐漸成為“第三生活空間”，座椅舒適度、車內空氣質量、溫控系統、語音交互等細節，正在成為消費者選擇的重要參考。

鐘師觀察到，“我們的設計和對人需求的挖掘，比很多歐美車企要強。”對本土市場洞察的設計創新能力，或是中國車企差異化競爭的關鍵優勢之一。

無論是理想汽車對家庭用戶空間需求的深刻理解，還是蔚來在高端質感的營造，都證明了設計不僅是美學問題，更是對用戶訴求洞察的體現。

值得注意的是，車企以安全、設計和人性化為核心的競爭邏輯，與電池采購和技術外包并不矛盾。鐘師提醒，“電池和智能化核心部件采購第三方，和整車廠變成第三方不是同一邏輯。”換言之，在動力電池和智能化等硬件領域，車企不必執著于自研，但在用戶感知最直接的安全、設計和體驗上，卻必須掌握主動權。

但這或許將只是“頭部玩家”之間的角逐。對于部分缺乏規模和技術積累的弱勢車企，無力在上述領域持續投入，轉型為代工廠或許是務實之舉。

在產業分工細化的趨勢下，“代工廠”并非貶義詞。賽力斯和江淮汽車就是其中的代表，通過為其他品牌提供制造和研發支持，實現了盈利和生存。這一競爭格局的演變也折射出中國汽車產業正在走向成熟。

只需抓住一兩個盈利業務

在厘清了車企在技術平權時代的護城河后，一個更為現實的問題隨之而來：未來的利潤將從哪里來？

在電動化、智能化不斷深入的當下，汽車行業的盈利邏輯正在被徹底改寫。過去過度依賴新車銷售利潤的時代正在遠去，車企必須在新的商業結構中尋找穩定的現金流。在鐘師看來，車企很難在所有潛在盈利點上全面開花，“抓住一兩個盈利業務即可”。在可控范圍內建立持續盈利能力，比盲目追求多元化更為重要。

軟件訂閱被認為是未來最具想象力的增長點，從“一次性賣車”轉向“持續服務收費”。理想汽車高管曾表示，“一旦實現L4級自動駕駛，軟件便可直接變現！”

這意味著汽車的硬件本身可能像電視一樣利潤變得微薄，但后續的軟件服務將成為利潤的“活水”。就像電視買回來后，看節目卻要持續付費。

但汽車軟件訂閱業務的現實卻頗為骨感。特斯拉極力推廣其FSD訂閱，在美國定價8000美元買斷或99美元/月，2024年FSD業務收入約12億美元，占總收入僅1.6%。國內新勢力車企如理想、問界等已實現100% OTA覆蓋率，但軟件收入僅占整體營收的1%-3%。

一方面，軟件訂閱需要改變消費者根深蒂固的“一次付費、終身享用”消費心智。早在十幾年前，通用汽車就曾嘗試推廣衛星電臺訂閱服務，但最終未能成功，可見教育市場的難度。另一方面，在輔助駕駛等高價值軟件服務上，利潤需要在車企與第三方技術供應商之間分配。

鐘師對軟件訂閱的短期前景持謹慎態度，認為“這部分收入占比不會太高，推進有點困難”。或許未來，就像習慣為電視會員付費一樣，消費者也愿意為汽車軟件訂閱付費。但這個過程，還要看車企對用戶心智的培育成效。

很長一段時間內，新車銷售將依然是車企的盈利基本盤，但競爭的本質將發生改變。隨著技術平權和成本透明化，產品差異越來越小，價格戰成為常態。鐘師強調，“未來又將回到成本和規模為核心的競爭”，規模無法做大，或許就意味著被淘汰。

比亞迪、吉利等部分車企的高速擴張，已讓所有車企感受到“壓力”。比如，比亞迪不僅通過垂直整合降低成本，還以龐大形成價格優勢，迫使其他品牌加速產品迭代、壓縮利潤空間。對于多數車企而言，在這一領域保持穩定盈利的關鍵不在于單車毛利，而是供應鏈整合、制造效率以及市場反應速度。

售后維修板塊同樣面臨變化。電動汽車的機械結構大幅簡化，使得常規保養頻率和成本降低，這對以維修保養為主要收入的傳統4S店模式構成沖擊。與此同時，最核心、最昂貴的部件——電池的維修和更換技術門檻高，主導權正逐漸向寧德時代等電池企業集中。

去年，寧德時代成立“寧家服務”品牌，直接參與電池維保和回收，其他電池企業或也將陸續跟進。未來核心部件的維修利潤和話語權可能從整車廠或維修門店轉移到電池企業。

除此之外，部分車企還在布局補能網絡，甚至探索飛行汽車和具身智能等前沿業務。但對于大多數車企而言，資源是有限的。前沿技術投入巨大、周期漫長、商業化前景不明，短期內難以成為多數車企的主要盈利來源。

面對多元化的盈利可能，試圖“兩手都硬、兩手都抓”或意味著資源的分散和風險的增加。鐘師建議，較為務實的策略是依據自身的核心能力和市場定位，在軟件服務、規模成本控制或售后生態運營等領域中，聚焦并做強一兩個核心盈利業務，構建起生存和盈利空間。

寫在最后：

鐘師以產業觀察者和多年研究的縱深視角，呈現了一個正在全面重構的智能電動車時代。從智能化技術的標準化進程，到第三方合作的多元競爭格局，再到車企在安全、設計和人性化體驗上的差異化探索，他的分析揭示了行業在高速發展中面臨的結構性挑戰與現實約束。

“未來又將回到成本和規模為核心的競爭”“多個盈利業務只要抓住一兩個就行了”——這些判斷，打破了行業對“全面自研”與“無限創新”的過度追求，也為車企指明了可持續發展的路徑。

經歷了從跟跑到并跑的十余年，中國汽車產業已具備全球競爭力，但無論技術如何迭代，最終都要回到制造業的基本面。唯有在安全、效率和用戶價值等層面持續突破，才能讓智能電動車不只是“更聰明”的產品，更要成為普惠大眾、可持續盈利的產業。