2024年的中國汽車市場，呈現(xiàn)出前所未有的結(jié)構(gòu)性撕裂。當(dāng)比亞迪、吉利等自主品牌借助新能源浪潮持續(xù)蠶食市場時(shí)，合資車企的護(hù)城河正以肉眼可見的速度崩塌，只能在價(jià)格戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型陣痛中艱難求生。

中汽協(xié)數(shù)據(jù)顯示，合資品牌市占率從2020年的51.3%斷崖式下跌至2024年的36.8%，而新能源滲透率僅為28%，遠(yuǎn)低于自主品牌的62%。

在刀尖上舞蹈的合資品牌們，眼下的每一個(gè)決策都決定著它們能否在2025年平安無恙或者走得更遠(yuǎn)。

價(jià)格血戰(zhàn)和價(jià)值重構(gòu)背后的戰(zhàn)略分野

當(dāng)2024年年初上汽大眾將帕薩特、途觀L等中國市場常年暢銷的車型終端優(yōu)惠拉升到5萬元區(qū)間時(shí)，業(yè)界驚呼“大眾放下了最后的矜持”。這場代號(hào)為“龍卷風(fēng)”的降價(jià)風(fēng)暴，覆蓋了上汽大眾80%的燃油車產(chǎn)品線，折射出的是合資陣營的集體焦慮。

時(shí)任上汽大眾總經(jīng)理的賈健旭直言：“這不是簡單的以價(jià)換量，而是體系能力的極限測試。”其背后的決策邏輯清晰：通過供應(yīng)鏈垂直整合，寧波電池包工廠投產(chǎn)使成本降低17%；數(shù)字化直營渠道降本，經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天壓縮至28天。

在價(jià)格戰(zhàn)中選擇硬杠的代價(jià)是慘烈的，大眾品牌溢價(jià)指數(shù)同比下降22%，經(jīng)銷商單店利潤縮水至2019年的三分之一。但是換來的是上汽大眾維持住了3.2%的凈利率，更重要的是守住了市場底線，為上汽大眾整體轉(zhuǎn)型贏得寶貴的時(shí)間和空間。

德系品牌以價(jià)格血戰(zhàn)堅(jiān)守市場份額，美系品牌則選擇了另一條路徑。在福特總部倡導(dǎo)的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略下，中國新任總裁吳勝波選擇了價(jià)值重構(gòu)路徑。福特方面力推福特縱橫品牌，啟動(dòng)“3年至高8折保值回購”活動(dòng)，部分車型的均價(jià)不降反升，主打的就是篩選和圈住高價(jià)值用戶。

一年下來的“逆周期操作”，長安福特在品牌認(rèn)知度調(diào)研中“性價(jià)比”得分暴跌，但“科技感”指標(biāo)上升了12%，年銷量竟然增長了5.97%。更為關(guān)鍵的是，福特在中國居然盈利了6億美元。

16.98萬元的雅閣混動(dòng)入門價(jià)，12萬元的卡羅拉混動(dòng)版，讓2024年日系混動(dòng)車市占率回升到了18.7%。但綜合來看，最艱難的仍然是日系。與德系靠市場份額，美系靠盈利來為轉(zhuǎn)型贏取時(shí)間相比時(shí)至今日，混動(dòng)依然是日系品牌唯一能打得出手的底牌。

但這并不意味著沒有機(jī)會(huì)。“混動(dòng)平價(jià)化”戰(zhàn)略的背后是驚人的成本控制：豐田THS系統(tǒng)國產(chǎn)化率已經(jīng)突破95%，本田技研社長三部敏宏的“中國特攻隊(duì)”模式，讓中日工程師聯(lián)合開發(fā)周期縮短40%。一汽豐田常務(wù)副總經(jīng)理清水卓治透露，2025年卡羅拉混動(dòng)版將下探至9萬元區(qū)間。中國純電市場的放緩，給了日系混動(dòng)“最后一搏”的機(jī)會(huì)。

轉(zhuǎn)型中的權(quán)力更迭與文化撕裂

2024年8月，薛海濤從柳州遠(yuǎn)赴上海出任上汽通用副總經(jīng)理，迎接他的是原泛亞汽車技術(shù)中心執(zhí)行副總經(jīng)理，通用首位中國籍總工程師，新任上汽通用總經(jīng)理的盧曉。這一對(duì)“新人”組合，一個(gè)技術(shù)向，一個(gè)營銷向，掀起了上汽通用下半年的反彈風(fēng)暴。

從第三季度開始，隨著凱迪拉克全新XT5、昂科威plus及別克君越白金版等主力新車的密集升級(jí)換代，加上“限時(shí)一口價(jià)”的營銷策略，上汽通用銷量表現(xiàn)企穩(wěn)回暖。2024年在眾多中高端新能源MPV的包夾中累計(jì)銷售突破10萬臺(tái)的GL8，更成為了穩(wěn)定軍心的利器。

上汽通用開始走出至暗時(shí)刻，盧曉與薛海濤的組合功不可沒。但在兩人之前，僅僅出任上汽通用總經(jīng)理一年的莊菁雄，已經(jīng)在為上汽通用的反彈“鋪路”。莊菁雄主導(dǎo)的“本土決策委員會(huì)”，將電動(dòng)化、智能化項(xiàng)目審批權(quán)下放至上海總部，徹底改寫了通用在華權(quán)力結(jié)構(gòu)。

別克E5先鋒版從立項(xiàng)到量產(chǎn)僅用11個(gè)月（傳統(tǒng)周期需28個(gè)月），關(guān)鍵決策在于砍掉座椅記憶、HUD等“北美標(biāo)配功能”，轉(zhuǎn)而搭載華為AR-HUD和本土語音助手。更激進(jìn)的是，通用中國首次獲得奧特能平臺(tái)電池管理系統(tǒng)的自主調(diào)校權(quán)，可針對(duì)中國快充樁特性優(yōu)化充電曲線。

另一個(gè)汽車巨頭豐田，同樣在加快對(duì)中國市場放權(quán)的步子。2025年才剛剛開始十多天，豐田中國就發(fā)布消息，雷克薩斯中國執(zhí)行副總經(jīng)理李暉升任豐田中國總經(jīng)理。這是豐田1964年入華以來，第一次由非日本籍人士出任總經(jīng)理，也是第一位華人總經(jīng)理。

在此之前，豐田已經(jīng)宣布將盡可能多地把規(guī)劃和開發(fā)責(zé)任，轉(zhuǎn)移給更了解當(dāng)?shù)厥袌龊拖M(fèi)者偏好的中國當(dāng)?shù)馗吖芎蛦T工，尤其是在電動(dòng)汽車和聯(lián)網(wǎng)汽車技術(shù)方面。對(duì)于一向看重控制權(quán)的日系品牌而言，這項(xiàng)改變折射出的是豐田面對(duì)中國市場巨變下的危機(jī)感和緊迫感。

然而中外雙方的博弈不會(huì)就此結(jié)束。當(dāng)上汽通用開啟反彈后，底特律總部的態(tài)度卻耐人尋味，有消息稱通用CEO瑪麗·博拉私下質(zhì)疑：“我們是否在培養(yǎng)一個(gè)競爭對(duì)手？”當(dāng)東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理高國林力推“日產(chǎn)中國2.0”計(jì)劃，集結(jié)超過200名本土工程師，開發(fā)周期較傳統(tǒng)模式縮短40%，東京總部對(duì)此的反彈同樣激烈。日方以“數(shù)據(jù)安全”為由，拒絕開放全球云平臺(tái)的底層接口，導(dǎo)致系統(tǒng)迭代速度落后小鵬XNGP兩周。

終局之戰(zhàn)的三重維度

2025年未必是合資車企的終局之戰(zhàn)，但合資車企需要把接下來的每一年都當(dāng)做是終局之戰(zhàn)。

2025年對(duì)于合資車企而言，真正懸念或許不是“誰能活下來”，而是“誰能在失去品牌光環(huán)后，依然保持產(chǎn)品定義權(quán)”。這取決于三重維度。

價(jià)格體系的重構(gòu)，成本競賽仍然是重中之重。一汽豐田正在上演教科書級(jí)的成本革命：第五代THS混動(dòng)系統(tǒng)的國產(chǎn)化供應(yīng)商從12家增至29家，電控單元成本下降41%。2025年卡羅拉混動(dòng)版計(jì)劃殺入9萬元區(qū)間，直接對(duì)標(biāo)比亞迪秦PLUS DM-i。但即便如此，豐田中國本部長上田達(dá)郎的焦慮在于：“當(dāng)我們的混動(dòng)成本逼近自主品牌時(shí)，對(duì)方的固態(tài)電池可能已經(jīng)量產(chǎn)。”這場成本競賽的殘酷性在于，合資車企必須用三年時(shí)間走完自主品牌十年的降本之路。

技術(shù)路線的分化，德系陣營豪賭純電市場，已經(jīng)初步站住了腳跟；美系、日系仍然寄望于將混動(dòng)和插電混動(dòng)轉(zhuǎn)化為對(duì)抗中國品牌的“戰(zhàn)略武器”；現(xiàn)代汽車集團(tuán)（中國）首席技術(shù)官崔溥圭更直言：“伊蘭特N Line的定價(jià)邏輯已經(jīng)改寫，我們要用性能車打性價(jià)比戰(zhàn)爭。”不同技術(shù)路線的對(duì)壘，本質(zhì)是對(duì)中國新能源市場發(fā)展趨勢(shì)的不同預(yù)判。

組織架構(gòu)革命從來不會(huì)是一帆風(fēng)順。“去中心化”的組織架構(gòu)改革成為絕大部分合資車企的共識(shí)，但并不意味著在是一劑“入口即見效”的良藥。即使是在燃油車時(shí)代，現(xiàn)代、福特在中國都曾經(jīng)啟用過本土高管，不過發(fā)展階段和市場背景不同，有的大獲成功，有的收效甚微。上汽大眾的“敏捷型組織”改革讓ID.7的OTA升級(jí)頻率從季度提升至月度，德方工程師抱怨“流程失控導(dǎo)致軟件BUG增加”；東風(fēng)日產(chǎn)在研發(fā)端的“雙軌制”——日方保留平臺(tái)架構(gòu)主導(dǎo)權(quán)，中方掌控智能座艙與自動(dòng)駕駛開發(fā)，依然為雙方的博弈埋下了伏筆。合資車企撕裂式的組織進(jìn)化，既有成功，必然也存在失敗和反復(fù)。

正如羅蘭貝格全球合伙人方寅亮所言：“未來的合資車企，要么成為本土科技公司的硬件代工廠，要么蛻變?yōu)?lsquo;新物種’——用全球技術(shù)底蘊(yùn)嫁接中國創(chuàng)新速度。”這場百年汽車工業(yè)最壯烈的轉(zhuǎn)型史詩，勢(shì)必也會(huì)將每個(gè)決策者的戰(zhàn)略定力置于放大鏡下審視。