本屆北京車展，長安汽車產品陣容強大，展示出了技術創新實力。

長安汽車所有子品牌（包含自主、孵化與合資品牌）33款車亮相，阿維塔11 2024款、阿維塔12，深藍SL03、S7騎士紀念版和G318，以及啟源E07、Q05領銜。

其中，啟源E07作為可變新汽車，贏得了全場關注。當時其原型CD701作為概念車亮相時，大家以為這不過是一款展示前瞻技術的車型，但長安憑借數智化的研產體系，順利實現了CD701量產。這本身就體現了長安的技術實力。

“新質生產力”大放異彩

長安汽車董事長朱華榮、總裁王俊既是企業戰略的制定者與執行人，也是品牌運營的直接操盤手——基于戰略考量，朱華榮和王俊分別兼任阿維塔和深藍品牌的董事長。

長安汽車黨委書記、董事長 朱華榮

這意味著掌舵人同時也站到吹起沖鋒號的第一線。對于這一特殊安排，今年初朱華榮在長安汽車全球伙伴大會上表示，一方面，阿維塔、深藍汽車已取得階段性成果，現已成為承載公司戰略的關鍵力量；另一方面，高管的兼職可以實現“要人給人，要錢給錢，要技術給技術”的資源保障。

品牌由核心高管直管，意味著戰略地位穩固并提升到與公司運營直連狀態；而兼任則意味著資源統籌、戰略聚焦和扁平化指揮的需求。

相比直接的銷量，長安汽車高層更關注企業發展的戰略執行力問題。這一問題之所以現在提到很高的地位，就是因為這兩年行業正在發生劇變，市場洞察與戰略“適配”就成為重點。

在接受《汽車人》采訪時，朱華榮表示，科技進步是原始推動力，社會、產業和消費者等需求側都發生重大改變，進而導致產品側發生變化，從單純運載工具發展到互動載體。“人和車的關系發生了變化”，朱華榮的判斷結論貌似很簡單，實際很深刻。

數據流、算力也迫使研產方式發生了變化。而長安汽車跟上并引領產品迭代節奏，是因為開發工具發生了變化——數據庫平臺化、智能制造、數字管理手段，從訂單到制造端，全部生成“數字孿生”（生產透明）。長安生產效率提升了20%，成本下降20%。

長安汽車總裁 王俊

王俊例舉了現在生產數智化汽車的場景——軟件“灌注”初始化需求。在重慶渝北長安汽車數智新工廠，生產啟源E07需要21G的初始代碼，如果用5G下載，單車需要一兩個小時。而數智工廠提供5G+Wifi6節點，幾分鐘就可以完成程序灌裝。這也實現了長安生產效率提升了20%，成本下降20%。

數智化工廠完全符合“新質生產力”三要素：一是技術革命性突破；二是要素的創新型配置；三是推動產業深度變革轉型。

市場塑造品牌，而企業則需要品牌擁有明確定位。王俊表示，深藍兩年時間，用戶突破20萬，就因為深藍把品牌區位聚到一個非常具有活力的人群。圍繞品牌、場景提供高價值服務，換取消費者對品牌的可持續認知。在產品和服務端與消費者溝通，建立品牌認知。

深藍在營銷、維保和宣發渠道上，都做了重要創新，履行品牌“科技深藍 先達未來”的使命。

獨特的流量認知與打法

本屆車展上，流量成為前所未有重要的話題。雷軍和小米代表的互聯網流量打法，給人留下深刻印象。長安是跟著學，還是堅持自己固有的做法？

朱華榮沒有直接回答，而是將流量分為“短期流量”和“長期流量”。

短期流量很好理解，就是高管個人IP和發布產品、品牌技術等引發的流量，這是任何企業都想要的效果。余承東也向朱華榮建議稱：“你必須親自上場，這就是密碼之一，你不上場是不行的。”

事實也證明，朱華榮當天的直播，比品牌高管的流量更大，互動更頻繁，受到的關注也更多。而且直接與公眾溝通，效果和聽匯報非常不一樣，獲得第一手信息。

不僅董事長親自上場，長安汽車高管團隊也積極擁抱流量。從董事長到總裁，再到各品牌領導，長安汽車高管團隊幾乎集體上陣開微博、視頻直播，提升品牌關注度。

而“長期流量”，《汽車人》將其理解為企業為用戶創造價值及其回饋。朱華榮闡釋為以用戶為中心，創造產品價值、服務價值或者是其他新的價值，而用戶的認知和自主傳播，才能稱得上長期流量。

相比于入行時間很短的企業來說，長安積累起厚實的專利技術群，對供應鏈管理和大規模工業化生產組織的理解，也更深刻。

因此，長安要堅持技術為本。朱華榮舉了個例子，長安有180個實驗室，這不是短時間內突擊投資就能建立起來的。因為“制度性知識”的建立和傳遞，需要大量的實踐和人才梯隊培養，這本身就包含在對產業的“理解”范疇之內。

由此引申，大量的標準化、平臺數據庫，都有助于企業發揮比較優勢，向客戶提供超額價值，這就是建立長期流量的起點。

汽車本身和消費電子不同，前者是長周期、長反饋回路的產品。這意味著，在流量營銷方面，堅持技術為王、產品為王，不焦慮于一時的聲浪大小。長安汽車高層對傳統車企的流量把握，看的很遠。

這就意味著，長安汽車的流量宣傳，將持續走一條均衡的路——既爭取短期流量，但更看重長期流量。

機遇大于挑戰

今年市場競爭的激烈程度，比去年高，這對于利潤會是很大的考驗。

監管方也有明確認知。國資委對央企新能源業務獨立考核，并由單純考核利潤的方式，變成考核創新、考核技術能力的提升等復雜維度。對于企業而言，也要平衡當期經營和長期戰略。在實際操作中，當然不容易把握。

相比直接的價格戰，消費者其實非常理智，更看重價值。朱華榮認為，企業應將其理解為“消費升級”。

顏值在如今的汽車設計當中，重要性空前提高。技術的發展（尤其是智能化），則讓本來很多人操心的事，交給智能化系統去做。而享受上，原本百十萬、大幾十萬元的車才會搭載的技術（比如空懸），現在都充分下放到二三十萬元的車子上。

中國企業集體卷技術的努力，讓中國汽車產業形成了相對海外的優勢。而海外市場，長安已經啟動了指導海外發展的“海納百川計劃”。

對于競爭激烈的中國市場，長安高層一致認為機遇大于挑戰。這個時代給中國企業和品牌帶來了一個近十五年、二十年少見的絕佳機會，提供了和世界一流品牌并駕齊驅、甚至超越的機會。而面臨的挑戰，可能包括全行業都要解決的問題，例如電池本身的局限性，以及使用環境問題、效率問題和安全隱患等。

王俊表示，只要有供需矛盾，就會產生競爭，而調節最快速、最有效的手段，就是激烈的市場競爭，卷價格成為了正常的市場現象。這意味著競爭不會短時間內結束，結果也不確定。而終結的時間，取決于新要素能不能提升效率和降低成本，實現代差優勢。

王俊強調，數智化提供新的供給，超越了傳統品類界限，就可能建立新的定價體系。總之，競爭不是壞事，需要規范的是市場行為合規性。

長安的目標與手段

對于遠期目標，朱華榮表示充滿信心。

長安早就制定了2030年進入世界一流汽車品牌的行列——400萬輛規模，進入全球Top10。這一目標可能提前實現。不僅是數量，核心要從品牌價值、體系能力、國際化程度，以及人才結構等，都要一起向全球化和世界級品牌邁進。

在這個過程中，長安堅持做自己的品牌，朱華榮不改變他的看法，“做別人的牌子那就不對了”。但在堅持自研的基礎上，長安汽車與華為、騰訊、寧德時代、地平線等企業建立合資、合作關系。

在溝通會上，圍繞與華為的深度合作進度與消息，朱華榮表示需要遵循上市公司發布信息的原則，當前雙方處于正常業務溝通協調中，詳細信息會持續公示。

果然，5月6日晚，長安汽車披露了與華為簽訂《投資合作備忘錄》的進展，雙方就合資公司（引望）的財務、法務、業務，基本完成了技術盡調，雙方預計不晚于2024年8月31日簽訂最終交易文件。

這是一個法律合同關系的節點，肯定不是雙方合作的起點。雙方在阿維塔品牌上的成功合作，正引申到公司層面的技術全面合作。合資設計本身就意味著范圍更大、程度更深、互信程度更高。這些合作將進一步提升長安在市場競爭中的實力，而長安以我為主的打法，也表明在運用華為技術供應能力上，有獨特的做法。

在這次訪談中，《汽車人》看到，長安汽車在市場快速變化、競爭烈度加劇、企業面臨的實際挑戰增強時，仍然保有高度的戰略自信，堅持按照第三次創業-創新創業計劃的節奏，向2030目標邁進。

在具體業務層面，則手段靈活，善于審時度勢，利用自身技術積累和伙伴的比較優勢，迅速占領產品和品牌認知的先機，體現出戰略上堅定、戰術上進攻性十足的特征。